Perché essere resilienti non basta più. Il cambio di paradigma delle aziende nella situazione di mercato attuale. Ne parliamo con Stefano Arena, Head of Global Categories | Procurement Director di Datalogic.
D: Perché ha voluto fortemente questo incontro Assodel all’interno di Datalogic?
Questo é un evento a cui pensavo da tempo, per certi versi unico nel suo genere.
Mettere nella stessa stanza, fianco a fianco, la massima espressione del mercato dell’elettronica: gli executives dei principali Manufacturer, dei Distributori di elettronica, dell’Associazione, Assodel, e della principale rivista di settore, Elettronica AV. Il mondo dell’elettronica in una stanza.
Non ultimo, uno dei massimi esperti di mercato, Marco Mezger, che potesse dare aggiornamenti sulla commodity più critica, quella delle memorie.
D: Come vede la situazione attuale di mercato?
In questi 20 anni abbiamo condiviso Shortage, pandemie, allocazioni, tensioni geopolitiche… e questo solo negli ultimi 5 anni.
Ma se chiedessi “cosa fanno oggi le vostre aziende di diverso, non rispetto a 25 anni fa ma rispetto a 3 anni fa?”
Se la risposta è “nulla”, allora si è ancora in modalità “resiliente” e questo è un problema.
Essere resilienti significa adattarsi a posteriori, assorbire un impatto, subire e reagire (se rimangono le risorse…).
È sufficiente nello scenario competitivo che stiamo vivendo? La risposta è no.
Il mercato dell’elettronica di oggi si muove molto più velocemente rispetto al passato, e in Asia ancora di più.
Chi si limita a reagire è già in ritardo!
D: Quanto è importante capire la natura del mercato in cui viviamo?
É fondamentale.
Siamo in un ecosistema instabile, guidato da:
– Concentrazione della capacità produttiva (foundry)
– Investimenti capex sempre più selettivi
– Geopolitica che influenza sempre di più la disponibilità dei componenti
– Transizioni tecnologiche accelerate per tutti i Macrotrend (AI, IOT, Mobile, automotive, etc)
Il mercato non tornerà alle condizioni di 3 anni fa!
Non siamo più in emergenza: siamo in un nuovo modello strutturale di mercato.
Raddoppiare le scorte, incrementare il double sourcing, emettere ordini a copertura dell’anno prossimo, ecc… Oggi non basta più.
Le finestre di allocazione per il 2027 dei materiali più critici sono già in movimento.
Da un lato la nostra supply chain ci chiede forecast, con ordini LTA a copertura del 2027; dall’altro molti nostri clienti impongono una tempistica di service level di 3-5 giorni.
Gli LTA non garantiscono capacità, puntualità né stabilità dei prezzi: spesso arrivano quando il mercato è già in tensione.
Questa non è strategia, così non si va da nessuna parte…
D: Cosa serve perché cambi qualcosa?
Serve passare a un approccio proattivo lungo tutta la supply chain con una responsabilità condivisa.
Uscire cioè dalla logica transazionale cliente-fornitore e considerarci parte di un ecosistema in cui si vince o si perde INSIEME.
Il passaggio deve essere da “Filiera” a Supply Network.
In che modo?
- Discutendo in anticipo di Roadmap strategiche, di prodotti che devono ancora essere lanciati, non con un solo partner ma con l’intero ecosistema.
- Costruendo piani di approvvigionamento comuni e allocazioni upfront già in fase di design, tenendo conto di vincoli e rischi (da ambo i lati).
D: Possiamo dire che bisogna anticipare invece che reagire soltanto?
Assolutamente sì. Non si tratta di prevedere il futuro, ma di posizionarsi prima degli altri: il mercato è cambiato ma le sfide sono comuni.
Il vantaggio competitivo è spesso determinato dalle informazioni strategiche e dalle relazioni che si hanno per ottenerle.
Questo per me significa applicare un metodo: integrare dati di mercato con decisioni operative. Raccogliere tutte le info chiave che possano influenzare i componenti strategici, analizzarle e trasformare le informazioni in azioni concrete. Rapidamente.
D: Ci spiega cosa farà l’Osservatorio Assodel in questo senso?
Mi sono fatto promotore dell’Osservatorio Assodel su prezzi e lead time per due motivi essenziali:
- COLLABORARE con tutta la supply network per raccogliere e mettere a fattore comune le informazioni strategiche di mercato.
- CREARE una visione (Analisi) fact based per prendere decisioni sul breve-medio-lungo termine.
La gestione della supply chain non deve essere più solo una funzione operativa, deve diventare una leva strategica, aumentando il vantaggio competitivo e mettendoci nelle condizioni di decidere prima.
Quello che faremo insieme nei prossimi mesi definirà la nostra posizione competitiva per i prossimi anni.
D: Qual è il messaggio che vuole dare agli altri attori della Supply Network?
Il mercato resterà complesso.
Le sfide non diminuiranno.
Ma abbiamo una scelta: o lavoriamo ognuno per conto proprio oppure costruiamo un ecosistema forte, trasparente e proattivo.
Noi abbiamo scelto la seconda strada.
E oggi vi chiediamo di percorrerla insieme a noi.
Richiedi informazioni sull’Osservatorio Assodel:
segreteria@assodel.it
